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Loi travail : quoi de neuf pour le télétravail ?

29/09/2017

Constatant une pratique informelle de plus en plus répandue et répondant aux attentes fortes des travailleurs qui souhaitent en bénéficier, la loi Travail présentée par Muriel Pénicaud modifie la définition du télétravail et crée les conditions d'un développement généralisé de cette nouvelle façon de travailler. Quels sont les nouveautés juridiques ? Quels sont les impacts pour les télétravailleurs, les managers et les DRH ?

1- La loi Travail facilite le recours au télétravail.

Le télétravail est devenu une réalité, parce qu’il répond à une forte demande sociale, parce que les outils numériques et de nouveaux espaces de travail alternatifs l’ont rendu possible. Le télétravailleur cherche une économie en temps de transport, de l’efficacité et de la concentration, du bien-être, moins de stress et de fatigue et une meilleure conciliation entre sa vie personnelle et son activité professionnelle. 

De nouveaux droits pour le télétravailleur…

Le télétravailleur bénéficie des mêmes droits que le salarié exécutant son travail dans les locaux de l’entreprise. En cas d’éligibilité à un poste accessible en télétravail, tout salarié peut demander un passage en télétravail en justifiant qu’il doit faire face à des « contraintes personnelles » (situation familiale, handicap, qualité de vie au travail etc.). C’est donc à l’employeur éventuellement de motiver un refus, en étant vigilant à éviter toute discrimination. La loi crée aussi la possibilité de recourir au télétravail de manière occasionnelle. Même si le télétravail conserve son caractère volontaire et nécessite un commun accord entre l’employeur et le salarié, la formalisation de cet accord sera allégée puisqu’elle pourra être réalisée par tout moyen, par exemple par échange d’e-mails. Il ne sera plus nécessaire de le subordonner nécessairement à la signature d’un avenant au contrat de travail

… dans un cadre social et juridique assoupli 

A défaut d’un accord collectif, le télétravail peut maintenant être déployé dans le cadre d’une simple charte élaborée par l’employeur, après avis du CSE le cas échéant. Il devra tout de même prévoir des clauses obligatoires comme les conditions de passage en télétravail et de réversibilité, les modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail, de contrôle du temps de travail et de régulation de la charge de travail ou la détermination des plages horaires durant lesquelles l’employeur peut habituellement contacter le salarié en télétravail.

2- Quels impacts pour l’entreprise ?

Déployé de manière sauvage et informelle, il révèle l’impréparation des entreprises dans le management du télétravail. Pourtant, il transforme en profondeur la façon de travailler. Le rôle du manager, car on ne manage pas de la même façon une équipe quand elle est à distance que quand elle est présente. La reconnaissance des efforts, parce que les efforts s’observent et se mesurent plus difficilement que des résultats. L’équilibre de vie, parce que le télétravail brouille les frontières entre la vie pro et la vie perso et que le lieu et les horaires de vie privée peuvent devenir un lieu et des horaires de travail. La cohésion d’équipe, qui devient moins facile quand on a une équipe disséminée. La coopération, quand on a moins d’échanges informels et qu’on ne se rencontre plus de manière fortuite sur un lieu unique. Le plaisir au bureau, quand on risque de se trouver seul dans des locaux vides, sinistres, et impersonnels.

Dans le domaine sensible de la santé au travail, il sera prévu une « présomption d’imputabilité » en cas d’accident survenu sur le lieu du télétravail et pendant les plages horaires du télétravail, permettant au télétravailleur de bénéficier de la législation sur les accidents du travail. Si cela devrait lever des ambiguïtés de qualification d’accident du travail, on peut s'attendre au fait que faciliter le télétravail, notamment de manière occasionnelle, risque aussi d’accroître un peu la sinistralité, avec un risque de responsabilité pour l’employeur au titre de son obligation de sécurité de résultat.

3- Face à la généralisation du télétravail, comment bien télétravailler ?

Il ne faut pas négliger les conséquences de la généralisation du télétravail (plus de 50% des salariés). On ne gère pas de la même façon une pratique exceptionnelle de 15% des "early adopters", ces salariés les plus volontaires, les plus capables et les plus autonomes comme une pratique qui concerne la majorité des salariés peut-être moins confortables avec l’exercice. L’enjeu est bien d’étendre ce nouveau droit tout en conciliant bien-être et efficacité au travail.

A la condition que le télétravail soit intelligemment déployé, il y a des opportunités de progrès managériaux importants. Le manager peut passer d’un rôle contrôlant à un rôle de soutien à l’autonomie qui encourage les initiatives et les idées. Pour reconnaitre les efforts, on pourra créer de nouveaux espaces de dialogue professionnel pour laisser les personnes raconter ce qu’elles font et les difficultés auxquelles elles se heurtent . Des pratiques saines de déconnexion nécessiteront de nouveaux apprentissages, des règles partagées et l’exemplarité des managers. Les locaux devront être réaménagés pour faciliter le lien social, la coopération, ou la convivialité. Puisque les gens ont besoin les uns des autres pour bien faire leur travail, il faudra bien leur offrir de bonnes raisons de passer au bureau.  

Le télétravail à grande échelle sera facteur de bien-être si et seulement si les entreprises vont au bout de la logique, si elles acceptent qu’il s’agit de bien plus que d’un changement de lieu de travail. A cette condition, le télétravail pourra apporter des pratiques managériales plus matures, des organisations plus simples et moins cloisonnées, des moments de convivialité plus fréquents, des locaux plus chaleureux, et pour ceux qui le souhaitent, des domaines de vie plus intégrés. Les conditions de la généralisation du télétravail étant réunies, nous avons collectivement un challenge à réussir : faire du télétravail un pilier du bien-être et de l’efficacité au travail. 

 

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Rémunération des cadres : les leviers gagnants

28/09/2017

La question de la rémunération est au cœur de la gestion des ressources humaines. Bien pensée et bien partagée, une stratégie de rémunération efficace constitue un avantage concurrentiel pour les entreprises. Le point sur les bonnes pratiques et les tendances en la matière.

Dans un contexte d’internationalisation des échanges et de concurrence, tant sur les produits que sur les ressources humaines, les entreprises placent la rémunération au cœur de leur stratégie de management pour attirer et fidéliser les collaborateurs nécessaires au succès de leur organisation. La rémunération fait partie des éléments différenciants entre employeurs, au même titre que le style de management, les valeurs ou la culture d’entreprise. Les équilibres entre équité interne et compétitivité externe, performance économique et exigences sociales, rémunération fixe et rémunération variable, immédiate et différée, efficience individuelle et collective, permettent la détermination d’une politique propre à chaque entreprise.

 

Une diversité de composantes

Le salaire de base, sur douze mois ou plus, occupe toujours une place centrale dans la rémunération, dans la mesure où il reste l’élément de référence et de comparaison. En France, neuf cadres sur dix1 citent la revalorisation de ce salaire de base comme levier de reconnaissance professionnelle, loin devant une promotion hiérarchique ou le respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Même tendance dans les grands pays européens (Espagne, Royaume-Uni, Italie, Pays-Bas et Allemagne), où le salaire fait toujours partie des quatre premiers facteurs d’attractivité cités par les collaborateurs2.

De son côté, la rémunération variable tend à se généraliser, intégrant des objectifs à la fois collectifs et individuels. Autrefois réservé aux commerciaux, ce système est désormais étendu à la moitié des cadres, que ce soit des primes sur objectif, des commissions sur le chiffre d’affaires réalisé, etc., ces éléments pouvant se cumuler. En période de modération salariale, la rémunération variable a été de plus en plus utilisée comme un outil d’attractivité et de rétention des compétences par les entreprises, notamment les PME qui, souvent, ne disposent pas de moyens financiers aussi importants que les grandes sociétés pour gérer les talents. Généralement, les entreprises adaptent les formes de rémunération en fonction de l’évolution des besoins de leurs salariés via, par exemple, des plans épargne pour la retraite collectifs (Perco), voire dans certaines grandes entreprises, des systèmes de retraite complémentaires. Une manière de protéger leurs salariés face à la dégradation tendancielle des pensions de retraite.

 

L’épargne salariale a le vent en poupe

Avec 2,8 millions d’actionnaires salariés3 aujourd’hui en France, l’actionnariat salarié et la distribution gratuite d’actions se sont également beaucoup développés ces dernières années. Chez Saint-Gobain, cela fait déjà trente ans que les collaborateurs ont la possibilité d’investir dans le groupe. Cette année, plus de 40 000 collaborateurs, sur un effectif global de 170 000, ont encore placé de l’argent dans la société. Porteur d’une vraie logique de partage du profit, il permet d’associer chacun à la réussite de l’entreprise, tout en renforçant le sentiment d’appartenance au groupe. L’actionnariat salarié s’inscrit par ailleurs dans une stratégie d’association du personnel à la gouvernance, avec la présence de leur représentant PEG au conseil d’administration.

Mais aujourd’hui, partager le profit avec ses salariés n’est plus l’apanage des grands groupes. Selon le récent baromètre d’Amundi et de RH & M, 88 % des ETI ont mis en place au moins quatre outils d’épargne salariale. Au-delà des dispositifs traditionnels d’intéressement et de participation, l’abondement, le contrat de retraite complémentaire et l’actionnariat salarié font une percée significative, boostés par les récents changements réglementaires de la loi Macron. Afin de mieux orienter l’épargne vers le financement de l’économie, la loi prévoit en effet que les sommes provenant de l’épargne salariale transférées sur un Perco soient moins taxées au niveau de l’entreprise. Le forfait social, qui s’applique sur les sommes déboursées par l’employeur, passe ainsi de 20 % à 16 %, à la condition que ces Perco investissent dans des PME et ETI et qu’ils proposent aux épargnants une gestion pilotée par défaut.

Les avantages sociaux qui appartiennent au package de rémunération sans constituer un versement d’argent direct – complémentaire santé, crèche, conciergerie, etc. – jouent aussi un rôle important dans la politique d’attractivité et de fidélisation de l’entreprise. Ils contribuent surtout à renforcer le confort et le bien-être au travail des salariés, source essentielle de motivation et d’implication. Le cumul des avantages sociaux représente ainsi pour les cadres un surplus moyen de 35 % de leur rémunération nette4.

Des dispositifs de rémunération, non monétaires, peuvent également être utilisés. Il s’agit par exemple d’un programme de rétribution pour une population spécifique, comme les commerciaux : les plus performants de l’année peuvent ainsi gagner un voyage ou des places de concert. L’entreprise peut également proposer divers avantages en nature – chèques cadeaux, logement, véhicules de fonction, téléphone mobile, etc. – pour motiver ses collaborateurs. Mais face à la diversité des situations, les systèmes de rémunérations et les critères d’attribution sont souvent jugés compliqués, voire opaques, par les salariés.

 

Sources
1. Apec, Évolution de la rémunération des cadres, septembre 2017.
2. Towers Watson, décembre 2014.
3. FEAS (Fédération européenne de l’actionnariat salarié), 2016.
4. Aon, Enquête annuelle auprès des entreprises sur les avantages sociaux, février 2017.

 

 



Des cadres prêts à changer d’entreprise pour augmenter leur rémunération

12/09/2017

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Une partie des cadres qui envisagent une mobilité externe est motivée par le souhait d’augmenter sa rémunération. Ce motif est d’autant plus prégnant que les cadres sont jeunes.

 

Changer d’entreprise pour un meilleur salaire

39 % des cadres envisagent de changer d’entreprise dans les 3 ans à venir. Différentes sources de motivation sont évoquées par les cadres envisageant une mobilité externe. Si l’impossibilité d’évoluer en interne (43 %) et le souhait de découvrir de nouveaux horizons professionnels (40 %) ressortent aux premiers rangs, le souhait de bénéficier d’une rémunération plus élevée est cité par 38 % de ces cadres.

 

L’attractivité des salaires proposés ailleurs motivent les plus jeunes

Les principales raisons mises en avant par les cadres pour bouger varient avec l’âge. Pour les cadres de plus de 40 ans, ce sont avant tout l’absence de perspectives d’évolution interne et des conditions de travail insatisfaisantes qui motivent la volonté de changer d’entreprise. En revanche, pour les moins de 40 ans, l’attractivité des salaires dans d’autres entreprises est plus souvent évoquée, notamment par les plus jeunes : 55 % pour les moins de 30 ans et 42 % pour les cadres de 30 à 39 ans. Rien d’étonnant quand on sait que c’est entre 30 et 40 ans que les cadres connaissent les plus grandes progressions de salaire.

 

 

Source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles des cadres, juin 2017